Como fazer (e para que serve) uma análise SWOT

Corro um risco elevado com este artigo. Das duas, uma: ou me dizem algo do tipo "Bem, quem é gestor de desporto numa autarquia e não sabe fazer uma análise SWOT, é melhor meter os papéis para o desemprego!", ou então algo do género "Até que enfim vou saber exactamente como se faz e para que serve uma análise SWOT".
Espero unir estas duas opiniões distintas no final da leitura deste artigo pois, é minha convicção, que alguns técnicos não utilizam este método de análise estratégica de uma forma correcta e outros fazem-no intuitivamente sem lhe chamar análise SWOT.
De uma forma resumida a análise SWOT é um método de planeamento estratégico utilizado para avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de um determinado projecto ou situação particular. É importante que o objectivo da utilização deste método seja clarificado no início do projecto para que a sua utilização seja adequada.
As Forças e Fraquezas são aspectos internos à organização, enquanto as Oportunidades e Ameaças são aspectos externos, localizados no ambiente económico, social, político e tecnológico que envolve a organização mas que a poderá influenciar determinantemente.
O resultado do confronto entre as forças e as oportunidades poderá dar lugar a uma estratégia ofensiva, enquanto a ligação entre fraquezas e oportunidades se materializa numa estratégia defensiva, tornando importante o acompanhamento das acções dos concorrentes directos. Por outro lado, o confronto entre forças e ameaças poderá dar lugar a estratégias de ajustamento em que se procura adaptar as forças da organização á mudança no ambiente, enquanto ligações entre fraquezas e ameaças terão como resultado uma estratégia de sobrevivência, que poderão culminar com mudanças significativas no portfolio de serviços da organização.
Muito bem, dirá você. Até agora nada de novo... teoria, teoria e mais teoria.
Em vez de estar aqui a debitar a teoria sobre a análise estratégica das organizações utilizando a matriz SWOT, convido-o a seguir-me nas etapas de elaboração de uma análise SWOT para uma autarquia:
Etapa 1 - Recolher a informação
Nesta etapa é necessário proceder à recolha da informação pertinente para a autarquia, sem procurar tecer qualquer opinião sobre os dados recolhidos.
A informação recolhida será posteriormente classificada como Força, Fraqueza, Oportunidade ou Ameaça através de uma metodologia simples que é descrita um pouco mais à frente neste artigo.
Numa autarquia, a recolha da informação poderá ser efectuada através da elaboração da Carta das Instalações Desportivas, Carta dos Espaços Naturais de Prática Desportiva, Caracterização do Movimento Associativo, Entrevistas e Grupos de Foco de Interessados, Carta da Procura Desportiva, etc.
Os instrumentos e metodologias para a recolha da informação são diversos e devem ser escolhidos em função de critérios significativos para cada realidade local. A sua justificação e rigor nas metodologias empregues, são fundamentais para a validade e fiabilidade dos dados recolhidos.
Etapa 2 - Definir as perspectivas de intervenção
A política desportiva de uma câmara municipal pode ser muito distinta de outra autarquia. Embora as competências das autarquias locais estejam definidas por lei (de uma forma demasiado genérica, na minha opinião), é um facto que cada autarquia tem interpretado essas competências de formas distintas, assistindo-se a uma "constelação" de formas de intervenção da administração local no desporto.
Nesse sentido, é fundamental clarificar em primeiro lugar algumas perspectivas de intervenção, antes de iniciar a implementação da metodologia de análise SWOT.
Tenho utilizado três perspectivas de intervenção que me parecem úteis na focalização da análise SWOT posterior:
Perspectiva I - Servir os cidadãos e a comunidade (a autarquia procura, muitas vezes através de formas distintas, melhorar os serviços prestados aos indivíduos e comunidades, concebendo ambientes que favoreçam a criação e o desenvolvimento de valor no Desporto);
Perspectiva II - Processos internos e de aprendizagem conjunta (é importante olhar para o interior da autarquia, para os seus departamentos e estrutura de organização, procurando conceber a melhor estratégia para desenvolver e melhorar o funcionamento dos processos internos do pelouro do desporto, permitindo aos colaboradores prestar um serviço eficiente e eficaz aos grupos de interessados);
Perspectiva III - Gestão financeira e orçamental (a análise dos acontecimentos que podem influenciar a implementação de uma gestão financeira e orçamental transparente, participativa e rigorosa é muito importante para o sucesso de qualquer estratégia, e por isso deve ser alvo de uma atenção especial).
Etapa 3 - Realizar a análise SWOT
Recorrendo à informação recolhida na primeira etapa e utilizando sequencialmente as três perspectivas de intervenção, deve ser realizada a análise SWOT.
Uma solução eficaz para este exercício de formulação da estratégia de uma organização, é a utilização de um moderador (que pode ser externo à equipa do pelouro do desporto) e que, numa sala onde estão presentes diversos elementos da equipa (políticos e técnicos) se procede à classificação (na respectiva perspectiva) e valoração (identificação se se trata de uma Força, Fraqueza, Ameaça ou Oportunidade para a autarquia) das informações recolhidas na primeira etapa do processo.
É com base nesta interpretação realizada pelos colaboradores e políticos da autarquia que se procuram definir os objectivos estratégicos para o pelouro de desporto, tal como se apresenta na figura.
Bem, se chegou ao fim deste artigo, espero que esteja de acordo comigo: elaborar uma análise SWOT é um exercício de reflexão estratégica que, para ser útil, necessita de um conjunto de dados actualizados, relevantes e, acima de tudo, recolhidos através de metodologias cientificamente riogorosas. Não é tão fácil como alguns julgam, mas também não é algo que muitos de nós, profissionais de desporto, não façamos de uma forma intuitiva (embora com limitações de utilização e maior risco inerente).
O ponto a assinalar é que, para ser um exercício rigoroso, é preciso seguir um conjunto de fases que descrevemos de uma forma breve neste artigo e que esperamos ser útil para todos os profissionais.

Como elaborar um regulamento de apoio ao associativismo desportivo

A elaboração de um Regulamento de Apoio ao Associativismo Desportivo (RAAD) é um trabalho árduo para qualquer pelouro de desporto de uma autarquia.

Ao longo das diferentes fases de criação deste documento que, se tudo correr bem, será aprovado em Assembleia Municipal, o responsável técnico pelo pelouro do desporto será chamado diversas vezes a pronunciar-se e a desenvolver um conjunto de versões do documento.

Neste artigo porcuramos fornecer uma estrutura para a realização desse importante documento:

1º - Condições prévias

Numa primeira fase é importante efectuar uma recolha das bases em que irá assentar os pilares do RAAD. A política e valores da autarquia para o desporto deverá ser clarificada, bem como a definição das características das associações e clubes que poderão obter apoio. Neste último aspecto é usual exigir os seguintes elementos:

- constituição de processo de registo na autarquia

- personalidade jurídica

- localização da sede e/ou actividades no município

- situação fiscal perante a segurança social

- relatórios de actividades e contas aprovados

Em casos devidamente justificados, poderá ser permitido o acesso aos apoios concedidos no âmbito do RAAD a associações situadas fora do município, desde que elas tenham uma actividade que contribui para o desenvolvimento desportivo ao nível do município.

Os objectivos do Regulamento de Apoio ao Associativismo Desportivo deverão ser clarificados por todos os interessados (técnicos e políticos, nesta fase) devendo ter em linha de conta o modelo de desenvolvimento desportivo da autarquia e existir coerência entre esse modelo e o RAAD.

2 º- Actividades regulares

No âmbito das actividades regulares as associações desportivas devem ser definidos os critérios e prioridades de apoio, bem como as áreas em que esses apoios se podem concretizar. Alguns exemplos dessas áreas e critérios são os seguintes:

- Custos de participação em actividades desportivas

- Análise da produtividade desportiva (classificação obtida)

- Material não duradouro

- Formação dos técnicos

- Deslocações para participação em provas

- Actividades de saúde e lazer

3º - Actividades pontuais

Tal como no ponto anterior, é fundamental definir os critérios e prioridades de apoio e as tipologias de actividades a apoiar. Estas podem manifestar-se nos seguintes formatos:

- Carácter informal

- Carácter formal fora do quadro competitivo

- Carácter formal inserido no calendário competitivo

- Eventos desportivos realizados fora de Portugal continental.

4º - Equipamentos e viaturas

O apoio ao nível da aquisição de equipamentos e viaturas, usual no domínio do desporto, deve ser fundamentado em critérios e prioridades de apoio bem definidas, bem como identificados os tipos de equipamentos e viaturas abrangidas e o regime de utilização e alienação dos equipamentos e viaturas.

4º - Instalações

Para além de se definir os critérios e prioridades de apoio a este nível é muito importante clarificar os tipos de apoios concedidos que podem assumir as seguintes formas:

- Cedência de instalações

- Construção de instalações

- Remodelação de instalações

Os valores de comparticipação nos diferentes casos devem ser estabelecidos, bem como o regime de utilização e alienação das instalações.

5º - Conhecimento

O conhecimento e aprendizagem contínua são dos melhores investimentos que uma autarquia pode efectuar ao nível do associativismo desportivo pelo impacto que tem na autonomia e qualidade do trabalho das associações. Para além da regularidade e visibilidade que é necessário dar a este factor, os critérios e prioridades de apoio devem ser definidas para que os clubes orientem as suas opções na contratação/voluntariado de recursos humanos.

No RAAD podem estar estabelecidas formas de apoio ao nível da formação de dirigentes desportivos, treinadores, massagistas e outros agentes desportivos, bem como o apoio à elaboração e distribuição de publicações sobre os clubes e a prática desportiva.

6º - Logística

O apoio ao transporte, cedência de palcos e outros materiais, deve ser incluído no RAAD, com as necessárias e obrigatórias formas de “medir” este tipo de apoio.

7º - Criação de clubes

O RAAD poderá também incluir uma secção dedicada à criação de novos clubes e associações desportivas. Os critérios e prioridades de apoio a este tipo de situações deve ser clarificada, bem como as condições prévias que os proponentes deverão cumprir. O apoio ao nível do material necessário para iniciar a actividade e os custos inerentes à criação do clube podem ser incluídos neste campo.

8º - Procedimentos

Devem ser estabelecidos prazos, elaborados impressos tipo e definidas as formas de apoio que a autarquia poderá fornecer. Essas formas de apoio podem assumir a figura de subsídio, protocolo de desenvolvimento desportivo ou contratos programa de desenvolvimento desportivo (Decreto-Lei n.° 432/91 de 6 de Novembro). As formas de publicitação do apoio concedido pela autarquia devem também estar previstas no RAAD, tornando claro algumas das obrigações dos clubes e associações que beneficiam dos apoios.

9º - Fiscalização e incumprimento

Um dos aspectos mais importantes do RAAD será o estabelecimento de procedimentos de controlo eficazes. O incumprimento deverá ser rapidamente identificado e as acções necessárias implementadas para que o investimento se concretize em efectivo desenvolvimento desportivo.

10º - Revisão do Regulamento de Apoio ao Associativismo Desportivo

Um elemento inovador neste documento, será a inclusão de uma data em que obrigatóriamente deverá ser avaliado e revisto em sede da Assembleia Municipal. Este elemento irá permitir uma renovação regular deste instrumento de política desportiva municipal e a responsabilização de todos os elementos intervenientes na sua execução e não poderá ser “esquecido” na sua formulação.

Faça um mapa da sua estratégia!

Você tem uma visão clara do caminho para alcançar os seus objectivos?
Para não se perder na correria do dia-a-dia do trabalho num pelouro de desporto ou empresa desportiva municipal aconselho-o a fazer um mapa da sua estratégia.
Faça esta experiência: amanhã, no seu local de trabalho, pergunte a três ou quatro dos seus colaboradores mais próximos quais são os objectivos estratégicos do pelouro de desporto. Vai ficar surpreendido com a diversidade das respostas que vai obter.
Como todos os manuais de estratégia afirmam, um dos principais obstáculos ao sucesso das organizações é o facto de os colaboradores terem um entendimento diferente dos principais objectivos da organização.
Com efeito, é difícil definir objectivos individuais quando o pelouro do desporto ainda não definiu os seus enquanto organização. As pessoas precisam de uma referência a partir da qual estabelecem o seu contributo. Se essa referência não existe, o mais certo é que procurem fazer o melhor que sabem, direccionando os seus esforços em sentidos contrários ao que é pretendido.
Mas não é suficiente elaborar os objectivos estratégicos do pelouro do desporto. É necessário torná-los visíveis e presentes no trabalho diário dos colaboradores, nas reuniões, nos programas e projectos desportivos municipais.
Proponho um conjunto de 5 etapas para criar o Mapa Estratégico:

1. Definir a Missão do Pelouro do Desporto
A definição da missão de uma organização, deve procurar ser um espelho da razão de ser e de existir dessa entidade. Partindo de uma análise e diagnóstico do contexto onde se insere, deverá reflectir o papel que deseja desempenhar nesse contexto específico, papel este que poderá estar pré determinado pela sua especificidade constitutiva, mas que deverá sempre reflectir o posicionamento que deseja adoptar.

2. Definir a Visão do Pelouro do Desporto
Após enunciar a missão, torna-se necessário idealizar o que queremos, e/ou como pretendemos ser vistos num futuro próximo. A definição de uma Visão é um elemento motivador para todos os envolvidos num projecto comum, fornecendo uma imagem clara do que pretendemos atingir.

3. Enunciar os Valores que distinguem o Pelouro do Desporto
Uma política de desenvolvimento desportivo, que se quer sustentada, exige a definição de um conjunto de valores pelos quais se deverá reger. No sector público, ainda de forma mais vincada, deverá possuir valores orientados para o acesso à prática desportiva das suas populações e comunidades, promovendo uma maior e melhor qualidade de vida.

4. Definir as Perspectivas de intervenção do Pelouro do Desporto
As características dos serviços desportivos, a transversalidade do desporto – que promove uma participação de uma multiplicidade de organizações e indivíduos nos processos de desenvolvimento desportivo – determinam uma abordagem multifacetada desta realidade em que a autarquia deve procurar tomar o lugar de elemento dinamizador e agregador de dinâmicas de desenvolvimento desportivo sustentado, conjugando em primeiro lugar o serviço aos cidadãos e comunidades, os processos internos e o desenvolvimento organizacional do pelouro do desporto, a aquisição de competências de aprendizagem e crescimento contantes, o envolvimento e a participação de diferentes grupos de interessados e uma gestão financeira e orçamental devidamente adequada a esta realidade.

5. Elaborar o Mapa Estratégico
Na figura apresentamos um exemplo de um Mapa Estratégico que deverá ser alvo de um tratamento gráfico e ser afixado nas paredes, impresso nos documentos oficiais do pelouro do desporto e utilizado nas mais diversas situações que auxiliem a tornar-se um instrumento de referência a todo o trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Posso assegurar-lhe que a criação de um Mapa Estratégico para o Pelouro do Desporto de uma Câmara Municipal é um instrumento precioso para o trabalho de qualquer técnico superior, aumentando exponencialmente o alinhamento de todos os recursos humanos na execução da estratégia e a motivação da equipa em torno de objectivos comuns!
Por isso, do que está à espera? Faça um mapa da sua estratégia!

Defina correctamente os seus objectivos… caso contrário, arrisca-se a chegar a lado nenhum (e a não ser aumentado)!

Não há nada mais forte e motivador para uma equipa de trabalho do que uma correcta definição dos objectivos individuais e da sua clara ligação com os objectivos da equipa.

Sem objectivos individuais correctamente definidos, não é possível avaliar o desempenho de um indivíduo. Sem objectivos de equipa/departamento bem definidos, não é possível que todos trabalhem na mesma direcção, impulsionados pela mesma força condutora.

A implementação do SIADAP - Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Administração Pública, veio tornar prática corrente (e obrigatória), a definição de objectivos pelos funcionários públicos.

No entanto, entre a obrigatoriedade da definição de objectivos e competências até à sua correcta implementação vai uma distância muito grande que, em alguns casos, veio dar razão ao ditado popular que diz “foi pior a emenda do que o soneto”.

Com efeito, se deseja implementar com a sua equipa a correcta definição de objectivos sugiro que siga os seguintes princípios e regras:

PRINCÍPIOS

1. Os objectivos individuais devem estar alinhados com os objectivos estratégicos do departamento/autarquia;

2. Devem ser desenvolvidos meios que tornem visíveis os objectivos estratégicos do departamento/autarquia (p.ex. a elaboração de um mapa estratégico que deve estar bem visível no local de trabalho dos técnicos);

3. Ao mesmo tempo que se definem os objectivos individuais, devem ser definidos os momentos em que esses objectivos serão alvo de monitorização e a metodologia para a sua eventual revisão;

Os objectivos têm de ser simples na sua formulação e passíveis de serem interpretados da mesma forma por qualquer pessoa. Para além disso, a sua formulação deve obedecer a 5 regras:

REGRAS

1. Serem específicos;

2. Terem associado um indicador de medida quantitativo que permita torná-lo mensurável

3. Ser fruto de uma negociação que o torne consensual

4. Exequível e, por isso realista, mas ambicioso de forma a constituir um estímulo

5. Com um horizonte temporal delimitado.

Uma das dúvidas mais frequentes na definição de objectivos é o conceito de indicador. Sempre que formularmos um objectivo, devemos identificar e garantir que existe um indicador que lhe está associado e o torna mensurável.

Exemplo 1:

Aumentar, no segundo semestre de 2009, o número médio de utentes das aulas de 12 para 15 alunos.

O indicador associado a este objectivo é o número de utentes. O indicador permite ilustrar o estado actual, que é em média de 12 utentes, para o estado futuro desejado, uma média 15 utentes inscritos nas aulas deste técnico.

Exemplo 2:

Atingir, no primeiro semestre de 2010, um mínimo de 75% de utentes que avaliem com o grau de “Muito Satisfeito” a qualidade das aulas, através da realização de um inquérito específico.

O indicador associado ao objectivo será a % de “Muito Satisfeito” no total de utentes. A forma como se pretende alcançar esse objectivo é através da realização de um inquérito específico.

A simples definição dos objectivos não é suficiente.

Na maior parte dos casos, os objectivos são complexos, com um prazo alargado de execução e, por isso, necessitam de uma rápida definição dos passos intermédios que devem ser percorridos pelo colaborador. Caso essas etapas não sejam definidas, será muito provável que os objectivos nunca venham a ser alcançados.

Num artigo anterior já apresentamos uma estrutura que auxilia a definição das metas, em todo o caso, resumimos essa estrutura nos seguintes pontos:

1) “Nº” – Preencher numeração sequencial das metas;

2) “Descrição da Meta” – Definir as diversas etapas necessárias à consecução de cada objectivo;

3) “Início/Fim Meta” - Estabelecer a duração das metas, assinalando a data de início e a data de conclusão para cada etapa;

4) “Resultado esperado” – Definir claramente o que se pretende alcançar no final de cada etapa.

Se quiser ser aumentado (olhando às exigências do SIADAP) e corresponder às crescentes exigências da sua actividade profissional, aconselhamos vivamente que olhe para o processo de definição de objectivos como algo de extrema importância que merece algumas horas de trabalho e entrega pessoal. Quando for a época da “colheita”, estou convencido que vai notar a diferença!