Como fazer (e para que serve) uma análise SWOT

Corro um risco elevado com este artigo. Das duas, uma: ou me dizem algo do tipo "Bem, quem é gestor de desporto numa autarquia e não sabe fazer uma análise SWOT, é melhor meter os papéis para o desemprego!", ou então algo do género "Até que enfim vou saber exactamente como se faz e para que serve uma análise SWOT".
Espero unir estas duas opiniões distintas no final da leitura deste artigo pois, é minha convicção, que alguns técnicos não utilizam este método de análise estratégica de uma forma correcta e outros fazem-no intuitivamente sem lhe chamar análise SWOT.
De uma forma resumida a análise SWOT é um método de planeamento estratégico utilizado para avaliar as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças de um determinado projecto ou situação particular. É importante que o objectivo da utilização deste método seja clarificado no início do projecto para que a sua utilização seja adequada.
As Forças e Fraquezas são aspectos internos à organização, enquanto as Oportunidades e Ameaças são aspectos externos, localizados no ambiente económico, social, político e tecnológico que envolve a organização mas que a poderá influenciar determinantemente.
O resultado do confronto entre as forças e as oportunidades poderá dar lugar a uma estratégia ofensiva, enquanto a ligação entre fraquezas e oportunidades se materializa numa estratégia defensiva, tornando importante o acompanhamento das acções dos concorrentes directos. Por outro lado, o confronto entre forças e ameaças poderá dar lugar a estratégias de ajustamento em que se procura adaptar as forças da organização á mudança no ambiente, enquanto ligações entre fraquezas e ameaças terão como resultado uma estratégia de sobrevivência, que poderão culminar com mudanças significativas no portfolio de serviços da organização.
Muito bem, dirá você. Até agora nada de novo... teoria, teoria e mais teoria.
Em vez de estar aqui a debitar a teoria sobre a análise estratégica das organizações utilizando a matriz SWOT, convido-o a seguir-me nas etapas de elaboração de uma análise SWOT para uma autarquia:
Etapa 1 - Recolher a informação
Nesta etapa é necessário proceder à recolha da informação pertinente para a autarquia, sem procurar tecer qualquer opinião sobre os dados recolhidos.
A informação recolhida será posteriormente classificada como Força, Fraqueza, Oportunidade ou Ameaça através de uma metodologia simples que é descrita um pouco mais à frente neste artigo.
Numa autarquia, a recolha da informação poderá ser efectuada através da elaboração da Carta das Instalações Desportivas, Carta dos Espaços Naturais de Prática Desportiva, Caracterização do Movimento Associativo, Entrevistas e Grupos de Foco de Interessados, Carta da Procura Desportiva, etc.
Os instrumentos e metodologias para a recolha da informação são diversos e devem ser escolhidos em função de critérios significativos para cada realidade local. A sua justificação e rigor nas metodologias empregues, são fundamentais para a validade e fiabilidade dos dados recolhidos.
Etapa 2 - Definir as perspectivas de intervenção
A política desportiva de uma câmara municipal pode ser muito distinta de outra autarquia. Embora as competências das autarquias locais estejam definidas por lei (de uma forma demasiado genérica, na minha opinião), é um facto que cada autarquia tem interpretado essas competências de formas distintas, assistindo-se a uma "constelação" de formas de intervenção da administração local no desporto.
Nesse sentido, é fundamental clarificar em primeiro lugar algumas perspectivas de intervenção, antes de iniciar a implementação da metodologia de análise SWOT.
Tenho utilizado três perspectivas de intervenção que me parecem úteis na focalização da análise SWOT posterior:
Perspectiva I - Servir os cidadãos e a comunidade (a autarquia procura, muitas vezes através de formas distintas, melhorar os serviços prestados aos indivíduos e comunidades, concebendo ambientes que favoreçam a criação e o desenvolvimento de valor no Desporto);
Perspectiva II - Processos internos e de aprendizagem conjunta (é importante olhar para o interior da autarquia, para os seus departamentos e estrutura de organização, procurando conceber a melhor estratégia para desenvolver e melhorar o funcionamento dos processos internos do pelouro do desporto, permitindo aos colaboradores prestar um serviço eficiente e eficaz aos grupos de interessados);
Perspectiva III - Gestão financeira e orçamental (a análise dos acontecimentos que podem influenciar a implementação de uma gestão financeira e orçamental transparente, participativa e rigorosa é muito importante para o sucesso de qualquer estratégia, e por isso deve ser alvo de uma atenção especial).
Etapa 3 - Realizar a análise SWOT
Recorrendo à informação recolhida na primeira etapa e utilizando sequencialmente as três perspectivas de intervenção, deve ser realizada a análise SWOT.
Uma solução eficaz para este exercício de formulação da estratégia de uma organização, é a utilização de um moderador (que pode ser externo à equipa do pelouro do desporto) e que, numa sala onde estão presentes diversos elementos da equipa (políticos e técnicos) se procede à classificação (na respectiva perspectiva) e valoração (identificação se se trata de uma Força, Fraqueza, Ameaça ou Oportunidade para a autarquia) das informações recolhidas na primeira etapa do processo.
É com base nesta interpretação realizada pelos colaboradores e políticos da autarquia que se procuram definir os objectivos estratégicos para o pelouro de desporto, tal como se apresenta na figura.
Bem, se chegou ao fim deste artigo, espero que esteja de acordo comigo: elaborar uma análise SWOT é um exercício de reflexão estratégica que, para ser útil, necessita de um conjunto de dados actualizados, relevantes e, acima de tudo, recolhidos através de metodologias cientificamente riogorosas. Não é tão fácil como alguns julgam, mas também não é algo que muitos de nós, profissionais de desporto, não façamos de uma forma intuitiva (embora com limitações de utilização e maior risco inerente).
O ponto a assinalar é que, para ser um exercício rigoroso, é preciso seguir um conjunto de fases que descrevemos de uma forma breve neste artigo e que esperamos ser útil para todos os profissionais.

Faça um mapa da sua estratégia!

Você tem uma visão clara do caminho para alcançar os seus objectivos?
Para não se perder na correria do dia-a-dia do trabalho num pelouro de desporto ou empresa desportiva municipal aconselho-o a fazer um mapa da sua estratégia.
Faça esta experiência: amanhã, no seu local de trabalho, pergunte a três ou quatro dos seus colaboradores mais próximos quais são os objectivos estratégicos do pelouro de desporto. Vai ficar surpreendido com a diversidade das respostas que vai obter.
Como todos os manuais de estratégia afirmam, um dos principais obstáculos ao sucesso das organizações é o facto de os colaboradores terem um entendimento diferente dos principais objectivos da organização.
Com efeito, é difícil definir objectivos individuais quando o pelouro do desporto ainda não definiu os seus enquanto organização. As pessoas precisam de uma referência a partir da qual estabelecem o seu contributo. Se essa referência não existe, o mais certo é que procurem fazer o melhor que sabem, direccionando os seus esforços em sentidos contrários ao que é pretendido.
Mas não é suficiente elaborar os objectivos estratégicos do pelouro do desporto. É necessário torná-los visíveis e presentes no trabalho diário dos colaboradores, nas reuniões, nos programas e projectos desportivos municipais.
Proponho um conjunto de 5 etapas para criar o Mapa Estratégico:

1. Definir a Missão do Pelouro do Desporto
A definição da missão de uma organização, deve procurar ser um espelho da razão de ser e de existir dessa entidade. Partindo de uma análise e diagnóstico do contexto onde se insere, deverá reflectir o papel que deseja desempenhar nesse contexto específico, papel este que poderá estar pré determinado pela sua especificidade constitutiva, mas que deverá sempre reflectir o posicionamento que deseja adoptar.

2. Definir a Visão do Pelouro do Desporto
Após enunciar a missão, torna-se necessário idealizar o que queremos, e/ou como pretendemos ser vistos num futuro próximo. A definição de uma Visão é um elemento motivador para todos os envolvidos num projecto comum, fornecendo uma imagem clara do que pretendemos atingir.

3. Enunciar os Valores que distinguem o Pelouro do Desporto
Uma política de desenvolvimento desportivo, que se quer sustentada, exige a definição de um conjunto de valores pelos quais se deverá reger. No sector público, ainda de forma mais vincada, deverá possuir valores orientados para o acesso à prática desportiva das suas populações e comunidades, promovendo uma maior e melhor qualidade de vida.

4. Definir as Perspectivas de intervenção do Pelouro do Desporto
As características dos serviços desportivos, a transversalidade do desporto – que promove uma participação de uma multiplicidade de organizações e indivíduos nos processos de desenvolvimento desportivo – determinam uma abordagem multifacetada desta realidade em que a autarquia deve procurar tomar o lugar de elemento dinamizador e agregador de dinâmicas de desenvolvimento desportivo sustentado, conjugando em primeiro lugar o serviço aos cidadãos e comunidades, os processos internos e o desenvolvimento organizacional do pelouro do desporto, a aquisição de competências de aprendizagem e crescimento contantes, o envolvimento e a participação de diferentes grupos de interessados e uma gestão financeira e orçamental devidamente adequada a esta realidade.

5. Elaborar o Mapa Estratégico
Na figura apresentamos um exemplo de um Mapa Estratégico que deverá ser alvo de um tratamento gráfico e ser afixado nas paredes, impresso nos documentos oficiais do pelouro do desporto e utilizado nas mais diversas situações que auxiliem a tornar-se um instrumento de referência a todo o trabalho desenvolvido pelos colaboradores.

Posso assegurar-lhe que a criação de um Mapa Estratégico para o Pelouro do Desporto de uma Câmara Municipal é um instrumento precioso para o trabalho de qualquer técnico superior, aumentando exponencialmente o alinhamento de todos os recursos humanos na execução da estratégia e a motivação da equipa em torno de objectivos comuns!
Por isso, do que está à espera? Faça um mapa da sua estratégia!

5 Etapas para elaborar o PEDD

Você tem as ferramentas e o conhecimento necessário para elaborar o Plano Estratégico de Desenvolvimento Desportivo do seu município?

Muitos dos técnicos superiores de desporto que trabalham nas câmaras municipais portuguesas são confrontados com a necessidade de desenvolver um documento para o qual não possuem o conhecimento, ferramentas e informação suficiente. E no entanto têm de o fazer, muitas vezes, por conjunturas políticas de circunstância.

O resultado muitas vezes é um documento feito à pressa, pouco coerente, nada fundamentado e com pouca utilidade para além do breve período de vida na exposição pública que se segue à sua elaboração.

Num dos diversos encontros de formação em que tive a oportunidade de participar, conheci o “José Silva” (nome fictício). José é um técnico superior de desporto com formação de base em Ciências do Desporto que, depois de alguns anos de trabalho no sector do ensino, com contratos a prazo e alguma experiência de colaboração na organização de eventos desportivos, tem dois anos de experiência numa autarquia da região centro de Portugal continental.

José teve a oportunidade de, nesses dois anos, participar activamente no desenvolvimento de projectos de construção de instalações desportivas, organização de serviços desportivos à população, dinamização e apoio ao movimento assocativo desportivo e na definição de dois planos de actividades anuais. Com o aproximar das eleições, foi-lhe solicitado a elaboração de um Plano Estratégico de Desenvolvimento Desportivo para os próximos quatro anos. O prazo que lhe foi concedido para elaborar esse documento foi de dois meses.

O planeamento operacional a que José Silva estava habituado é muito diferente do planeamento estratégico necessário à elaboração de um documento desta natureza e as questões que me colocou centravam-se essencialmente em dois problemas: 1º Por onde começo? 2º O que posso fazer para que o resultado do meu trabalho seja efectivamente utilizado na actividade do pelouro de desporto?

Existem princípios e metodologias na elaboração do PEDD. Na minha opinião os princípios são os seguintes:

1º - O PEDD deve permitir que os técnicos e eleitos políticos tenham, ao seu alcance, conhecimento sobre a evolução futura dos grupos de interessados (ex: clubes desportivos, escolas, empresas, associações cidadãos, etc.) e sobre o sector do desporto (não se reduzindo ao nível macro político, económico, social, tecnológico e económico), utilizando uma abordagem que procure compreender os segmentos de clientes, as arquitecturas tecnológicas e as cadeias de valor neste sector;

2º - O PEDD deve permitir que o decisor (político, técnico, interessado) compreenda quais as implicações das suas decisões para o desenvolvimento do desporto no território;

3º - É fundamental que, no processo de elaboração do PEDD, todos os grupos de interessados (indivíduos ou organizações) sejam envolvidos e tenham a oportunidade de participar activamente;

4º - O PEDD deve ser o principal instrumento de inovação para o desporto no território, materializando am linhas de acção claras, as principais opções políticas e de gestão que criam um espaço desportivo inovador.

Para além destes princípios existe a necessidade de uma metodologia que ajude o José e centenas de outros técnicos superiores a estruturarem a elaboração de um PEDD.

Sugerimos as seguintes etapas:

Etapa nº 1 – Traçar o percurso

Deverão ser tomadas decisões iniciais em relação aos seguintes aspectos:

1º - Quem elabora o PEDD? Elaboração interna (com os recursos de que dispõe o pelouro do desporto), elaboração externa (com recurso a uma empresa, especialista ou organização) ou elaboração mista (em que existe uma partilha de responsabilidades na elaboração do PEDD)?

2º - Qual o orçamento/dedicação necessário? É fundamental negociar com a estrutura hierárquica o orçamento ou ocupação de tempo dedicado à elaboração do PEDD e os momentos de apresentação dos principais resultados desse trabalho recorrendo à elaboração de um planeamento prévio das actividades a desenvolver.

3º - Qual é o resultado esperado? Deve ser clarificado o mais detalhadamente possível que tipo de documento é que se pretende, qual o seu formato, como e quando poderá ser modificado e de que forma é distribuído e se torna um instrumento de trabalho “vivo” nas mãos dos principais agentes desportivos do território.

Etapa nº 2 – Realizar o diagnóstico

Nesta etapa procede-se a uma caracterização detalhada dos principais agentes humanos e não humanos com influência no processo de desenvolvimento desportivo, bem como o enquadramento institucional que envolve o território.

A caracterização da realidade desportiva do concelho, elaborando ou actualizando a carta das instalações desportivas artificiais e naturais, a análise do associativismo desportivo, a identificação e realização de um conjunto de entrevistas semi-dirigidas a diversos agentes com influência no processo de desenvolvimento desportivo (responsáveis políticos e técnicos, docentes de escolas do ensino básico e secundário, dirigentes e técnicos desportivos, empresários, etc.), é fundamental para fundamentar as opções da etapa seguinte.

Etapa nº 3 – Escolher a força condutora

Escolher a força condutora de uma autarquia nos seus serviços de desporto, significa identificar o aspecto onde ela terá de ser excelente no fornecimento desses serviços; poderá escolher uma classe de utentes, uma tipologia de instalações desportivas, os procedimentos de acesso à prática, a dinamização dos agentes desportivos, etc. Como não é possível ser excelente em tudo, é fundamental a autarquia ser clara na identificação de apenas uma força condutora.

A força condutora deve estar reflectiva da missão da organização. Partindo de uma análise e diagnóstico do contexto onde se insere, deverá reflectir o papel que deseja desempenhar nesse contexto específico, papel este que poderá estar pré-determinado pela sua especificidade constitutiva, mas que deverá sempre reflectir o posicionamento que deseja adoptar. Esse posicionamento que é o “propulsor” da força condutora da autarquia.

Etapa nº 4 – Visualisar a estratégia

Escolhida a força condutora, é necessário definir as estratégias adequadas e coerentes à concretização da missão da autarquia. Ao mesmo tempo deve ser trabalhada a forma como os principais agentes de desenvolvimento desportivo vão visualizar a estratégia e mantê-la sempre perto de si, garantindo que, no momento de decisão, as escolhas contribuem e estão alinhadas com a estratégia definida. A criação de um Mapa Estratégico em que se apresentam os principais objectivos e os programas e projectos que contribuem para alcançar os resultados esperados é uma boa solução que poderá ser utilizada (sob diferentes meios) para facilitar a visualização da estratégia.

Etapa nº 5 – Alinhar recursos e actividades

A definição de um Plano Operacional Anual permite identificar a coerência entre os objectivos estratégicos e as acções do Pelouro do Desporto da Câmara Municipal. A definição dos programas de actividade e os projectos propostos, devem ser coerentes e contribuir para o alcançar dos objectivos estratégicos. É necessário definir a ponderação com que os programas e projectos contribuem para cada objectivo estratégico.

Cada projecto deve ter um (e apenas um) responsável que, dessa forma, tem uma visão clara do seu contributo e da sua equipa para o sucesso na implementação da estratégia da autarquia, podendo ser proposta a ligação do resultado do projecto à avaliação profissional do técnico.

Não existe uma forma única e óptima de criar o PEDD. Utilizando os princípios e metodologia que aqui propomos, os técnicos de desporto que, tal como o José Silva, se vêm confrontados com a realização de uma tarefa complexa e trabalhosa poderão saber por onde começar e criar um documento vivo e sobre o qual se debruçam nas suas reuniões semanais e no trabalho do dia-a-dia.

Com um documento elaborado mediante estes princípios e metodologia, os serviços de desporto podem fugir à tendência natural de “apagar fogos” no desporto local e construir as bases para um desenvolvimento desportivo assente na inovação dos diversos agentes locais.