Projectos, projectos e mais projectos!

Se a sua actividade profissional é semelhante à de centenas de outros técnicos superiores de desporto que trabalham em autarquias locais, então deve entender muito bem o título deste artigo!
Um dos problemas com que os profissionais se deparam é a quantidade de projectos que estão sob sua responsabilidade directa ou indirecta e que devem acompanhar e mostrar a evolução aos seus superiores.
Este artigo procura dar-lhe uma solução para esse problema.
A utilização de fichas de acompanhamento de projectos não é nada de novo mas, aquela que proponho aqui (e que é apresentada na imagem) possui algumas inovações que podem fazer a diferença na qualidade do seu trabalho.
A ficha está dividida em 4 secções: 1) Enquadramento do projecto (em que se procura identificar a coerência entre o projecto e os objectivos estratégicos para os quais ele contribui, bem como os indicadores que estão na base do seu acompanhamento) ; 2) Planeamento do projecto (delineando as principais fases e resultados esperados do projecto); 3) Análise preventiva (solicitando uma reflexão em torno dos passos mais difíceis de concluir com êxito e a definição de acções para ultrapassar esse desafio; e 4) Acompanhamento (que deverá ser preenchida nas reuniões de acompanhamento do projecto com as alterações, novas estratégias, novas acções que sejam consideradas necessárias à conclusão do projecto).
Segue-se uma descrição detalhada de cada elemento da ficha:
Secção 1 – Enquadramento do projecto
Projecto (denominação do projecto)
Objectivo estratégico (identificação do objectivo estratégico ao qual o projecto está associado e para o qual contribui)
Eixo (identificação do eixo de intervenção ao qual o projecto está associado)
Dono (quem é o responsável directo do projecto – identificar apenas uma pessoa)
Data conclusão (data em que o resultado esperado deve ser alcançado e existam evidências concretas)
Indicadores e periodicidade de acompanhamento (muito importante – identificar quais são os indicadores – de processo ou resultado – que serão medidos e que permitem acompanhar a evolução do caminho em direcção ao resultado esperado)
Resultado esperado (qual é o resultado esperado do projecto, que deverá sempre ser algo mensurável e que não permita qualquer dúvida de interpretação sobre o facto se foi ou não alcançado)
Incluído no orçamento (assinalar em que rúbrica foram incluídos os recursos financeiros relativos à execução do projecto)

Secção 2 – Planeamento do projecto
Passos para a obtenção do resultado esperado (elaborar a lista de passos/fases principais para obter o resultado esperado final)
Resultado esperado (qual/quais os elementos que devem ser apresentados como “prova” dos passos intermédios terem sido concluídos com êxito)
Responsável (qual o responsável por cada passo – pode ser o responsável do projecto ou outro colaborador)
Colaborador (quem colabora na concretização do passo intermédio)
Data de início (quando se inicia esse passo)
Data de conclusão (quando é que o passo deve estar concluído)
Custo (qual o custo, determinado em termos de horas de trabalho ou custo monetário, da execução do passo intermédio)

Secção 3 – Análise preventiva
Desafios potenciais (lista dos passos do planeamento cuja concretização levante mais dúvidas)
Causas (especificar quais as causas principais das dúvidas que o técnico possui em relação à concretização atempada dos passos intermédios)
Protecção (listar as acções que vão ser tomadas para proteger a execução atempada das diferentes fases do projecto)

Secção 4 – Acompanhamento
Informação (lista de ocorrências que são significativas para a evolução do projecto)
Acção decidida (identificar as decisões tomadas pela equipa e as acções a realizar)

Não existem receitas de sucesso na gestão de projectos, mas existe uma enorme diferença entre uma gestão por impulsos e as decisões que são tomadas em função de novos elementos que surgem num caminho perfeitamente alinhado com os objectivos estratégicos da autarquia para o desporto. Na minha opinião, não existe outro caminho que não seja o da clarificação dos objectivos, coerência das acções, responsabilização e valorização dos colaboradores. Todos esses elementos estão presentes nesta metodologia de acompanhamento de projectos.

Vai fazer o trabalho todo sozinho(a)?

Tomar a seu cargo o desenvolvimento desportivo de um território (por mais pequeno que seja) é um trabalho demasiado àrduo para uma pessoa só. No entanto, por mais que esta afirmação pareça puro bom senso, nem imagina a quantidade de técnicos que (inconscientemente) a desrespeitam, «carregando» aos ombros a responsabilidade e coordenação directa ou indirecta de tudo o que é feito na autarquia.

Mais do que envolver os outros agentes de desenvolvimento desportivo no processo, como por exemplo os dirigentes desportivos do movimento associativo, é preciso criar neles um conjunto de competências que lhes permitam (de uma forma autónoma) inovar e empreender no desporto.

Por isso, se quiser libertar muitos dos fardos que «carrega» actualmente, leia com atenção as seguintes linhas (embora lhe possa parecer estranho alguém estar a propor um método para transformar os dirigentes desportivos em empreendedores!).

Pode esquecer a organização de seminários, conferências, congressos tradicionais. Não vão ser algumas acções de formação sobre patrocínio, gestão de material desportivo ou como pôr o clube a comunicar que vão dotar os dirigentes desportivos das competências necessárias para se tornarem em elementos (mais) activos no processo de desenvolvimento desportivo.

A única forma de o fazer é através de um conjunto coordenado de acções que alterem o contexto institucional em que os dirigentes desportivos se movem, direccionando-os para a interiorização de novos valores, atitudes e comportamentos de inovação e empreendedorismo no desporto. E esse é um processo longo e complexo mas que, no final, lhe vai retirar muito trabalho e proporcionar satisfação profissional.

Como o fazer? Propomos 4 etapas:

1º - Ensinar os fundamentos – fomentar a importância das qualidades pessoais, como a criatividade, o espírito de iniciativa e independência, bases de uma atitude empreendedora. Disponibilizar uma base de conhecimento sobre questões relacionadas com o empreendedorismo de base social. Desenvolver formas de aprendizagem activas e autónomas que forneçam aos dirigentes desportivos conhecimento e contacto com exemplos de empreendedores sociais que capitalizaram as suas organizações com o conhecimento gerado nas universidades ou noutras organizações. As actividades a serem efectuadas poderão ser projectos, simulações empresariais de cariz social, a apresentação de estudos de caso simples e visitas a projectos inovadores a nível nacional ou internacional. De igual forma deve-se incentivar o aumento da base de empreendedores potenciais nos clubes desportivos e procurar influenciar as actividades de investigação das universidades ou instituições de ensino superior locais de forma a nascerem projectos com maior potencial de valorização local.

2º - Pré-incubação – apoiar a transformação de propostas de valor dos dirigentes desportivos em projectos reais social e económicamente viáveis, disponibilizando ferramentas de apoio ao desenvolvimento de planos de viabilidade técnica e económica. Promover o estabelecimento directo de parcerias entre as organizações de ensino superior e os clubes desportivos, apoiando no processo de gestão e protecção da propriedade intelectual e no desenvolvimento dos planos de negócio das ideias inovadoras apresentadas.

3º - Incubação – promover a criação e acesso a infra-estruturas que, pelas suas características, possam beneficiar um conjunto alargado de projectos (ex: call-center, sistemas de gestão de associados, portal na internet, etc.). Apoiar o acesso a recursos humanos qualificados que permitam a transferência de conhecimento útil para os dirigentes desportivos e para os seus clubes. Apoiar e dinamizar a criação de redes de contactos com outros dirigentes desportivos ou empreendedores sociais.

4º - Consolidação – definir programas de apoio a clubes emergentes ou com potencial de crescimento. Apoiar o aparecimento de estruturas de cooperação entre os clubes e apoiar o desenvolvimento constante de capacidades empresariais de foro social junto dos dirigentes desportivos. Facilitar o acesso a formas complementares de financiamento, adequadas às especificidades de cada projecto.

O Desporto também necessita de empreendedores sociais nos clubes desportivos. É a única forma de criar «riqueza desportiva»: maior número de praticantes desportivos; novos e mais apelativos materiais para a prática desportiva; serviços desportivos inovadores; maior número de instalações desportivas de qualidade; mais profissionalismo na prestação de serviços desportivos; mais agressividade na promoção do desporto e das suas extensões como bens de consumo e socialmente úteis; etc.

Dirigentes desportivos criativos, com espírito de iniciativa e independência, com uma visão clara do seu «negócio social», capazes de definir objectivos concretos e de elaborar estratégias para os alcançar, com uma forte capacidade de liderança, são essenciais para o desenvolvimento das suas organizações e, consequentemente, para o desenvolvimento desportivo do país.