Defina correctamente os seus objectivos… caso contrário, arrisca-se a chegar a lado nenhum (e a não ser aumentado)!

Não há nada mais forte e motivador para uma equipa de trabalho do que uma correcta definição dos objectivos individuais e da sua clara ligação com os objectivos da equipa.

Sem objectivos individuais correctamente definidos, não é possível avaliar o desempenho de um indivíduo. Sem objectivos de equipa/departamento bem definidos, não é possível que todos trabalhem na mesma direcção, impulsionados pela mesma força condutora.

A implementação do SIADAP - Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Administração Pública, veio tornar prática corrente (e obrigatória), a definição de objectivos pelos funcionários públicos.

No entanto, entre a obrigatoriedade da definição de objectivos e competências até à sua correcta implementação vai uma distância muito grande que, em alguns casos, veio dar razão ao ditado popular que diz “foi pior a emenda do que o soneto”.

Com efeito, se deseja implementar com a sua equipa a correcta definição de objectivos sugiro que siga os seguintes princípios e regras:

PRINCÍPIOS

1. Os objectivos individuais devem estar alinhados com os objectivos estratégicos do departamento/autarquia;

2. Devem ser desenvolvidos meios que tornem visíveis os objectivos estratégicos do departamento/autarquia (p.ex. a elaboração de um mapa estratégico que deve estar bem visível no local de trabalho dos técnicos);

3. Ao mesmo tempo que se definem os objectivos individuais, devem ser definidos os momentos em que esses objectivos serão alvo de monitorização e a metodologia para a sua eventual revisão;

Os objectivos têm de ser simples na sua formulação e passíveis de serem interpretados da mesma forma por qualquer pessoa. Para além disso, a sua formulação deve obedecer a 5 regras:

REGRAS

1. Serem específicos;

2. Terem associado um indicador de medida quantitativo que permita torná-lo mensurável

3. Ser fruto de uma negociação que o torne consensual

4. Exequível e, por isso realista, mas ambicioso de forma a constituir um estímulo

5. Com um horizonte temporal delimitado.

Uma das dúvidas mais frequentes na definição de objectivos é o conceito de indicador. Sempre que formularmos um objectivo, devemos identificar e garantir que existe um indicador que lhe está associado e o torna mensurável.

Exemplo 1:

Aumentar, no segundo semestre de 2009, o número médio de utentes das aulas de 12 para 15 alunos.

O indicador associado a este objectivo é o número de utentes. O indicador permite ilustrar o estado actual, que é em média de 12 utentes, para o estado futuro desejado, uma média 15 utentes inscritos nas aulas deste técnico.

Exemplo 2:

Atingir, no primeiro semestre de 2010, um mínimo de 75% de utentes que avaliem com o grau de “Muito Satisfeito” a qualidade das aulas, através da realização de um inquérito específico.

O indicador associado ao objectivo será a % de “Muito Satisfeito” no total de utentes. A forma como se pretende alcançar esse objectivo é através da realização de um inquérito específico.

A simples definição dos objectivos não é suficiente.

Na maior parte dos casos, os objectivos são complexos, com um prazo alargado de execução e, por isso, necessitam de uma rápida definição dos passos intermédios que devem ser percorridos pelo colaborador. Caso essas etapas não sejam definidas, será muito provável que os objectivos nunca venham a ser alcançados.

Num artigo anterior já apresentamos uma estrutura que auxilia a definição das metas, em todo o caso, resumimos essa estrutura nos seguintes pontos:

1) “Nº” – Preencher numeração sequencial das metas;

2) “Descrição da Meta” – Definir as diversas etapas necessárias à consecução de cada objectivo;

3) “Início/Fim Meta” - Estabelecer a duração das metas, assinalando a data de início e a data de conclusão para cada etapa;

4) “Resultado esperado” – Definir claramente o que se pretende alcançar no final de cada etapa.

Se quiser ser aumentado (olhando às exigências do SIADAP) e corresponder às crescentes exigências da sua actividade profissional, aconselhamos vivamente que olhe para o processo de definição de objectivos como algo de extrema importância que merece algumas horas de trabalho e entrega pessoal. Quando for a época da “colheita”, estou convencido que vai notar a diferença!

Projectos, projectos e mais projectos!

Se a sua actividade profissional é semelhante à de centenas de outros técnicos superiores de desporto que trabalham em autarquias locais, então deve entender muito bem o título deste artigo!
Um dos problemas com que os profissionais se deparam é a quantidade de projectos que estão sob sua responsabilidade directa ou indirecta e que devem acompanhar e mostrar a evolução aos seus superiores.
Este artigo procura dar-lhe uma solução para esse problema.
A utilização de fichas de acompanhamento de projectos não é nada de novo mas, aquela que proponho aqui (e que é apresentada na imagem) possui algumas inovações que podem fazer a diferença na qualidade do seu trabalho.
A ficha está dividida em 4 secções: 1) Enquadramento do projecto (em que se procura identificar a coerência entre o projecto e os objectivos estratégicos para os quais ele contribui, bem como os indicadores que estão na base do seu acompanhamento) ; 2) Planeamento do projecto (delineando as principais fases e resultados esperados do projecto); 3) Análise preventiva (solicitando uma reflexão em torno dos passos mais difíceis de concluir com êxito e a definição de acções para ultrapassar esse desafio; e 4) Acompanhamento (que deverá ser preenchida nas reuniões de acompanhamento do projecto com as alterações, novas estratégias, novas acções que sejam consideradas necessárias à conclusão do projecto).
Segue-se uma descrição detalhada de cada elemento da ficha:
Secção 1 – Enquadramento do projecto
Projecto (denominação do projecto)
Objectivo estratégico (identificação do objectivo estratégico ao qual o projecto está associado e para o qual contribui)
Eixo (identificação do eixo de intervenção ao qual o projecto está associado)
Dono (quem é o responsável directo do projecto – identificar apenas uma pessoa)
Data conclusão (data em que o resultado esperado deve ser alcançado e existam evidências concretas)
Indicadores e periodicidade de acompanhamento (muito importante – identificar quais são os indicadores – de processo ou resultado – que serão medidos e que permitem acompanhar a evolução do caminho em direcção ao resultado esperado)
Resultado esperado (qual é o resultado esperado do projecto, que deverá sempre ser algo mensurável e que não permita qualquer dúvida de interpretação sobre o facto se foi ou não alcançado)
Incluído no orçamento (assinalar em que rúbrica foram incluídos os recursos financeiros relativos à execução do projecto)

Secção 2 – Planeamento do projecto
Passos para a obtenção do resultado esperado (elaborar a lista de passos/fases principais para obter o resultado esperado final)
Resultado esperado (qual/quais os elementos que devem ser apresentados como “prova” dos passos intermédios terem sido concluídos com êxito)
Responsável (qual o responsável por cada passo – pode ser o responsável do projecto ou outro colaborador)
Colaborador (quem colabora na concretização do passo intermédio)
Data de início (quando se inicia esse passo)
Data de conclusão (quando é que o passo deve estar concluído)
Custo (qual o custo, determinado em termos de horas de trabalho ou custo monetário, da execução do passo intermédio)

Secção 3 – Análise preventiva
Desafios potenciais (lista dos passos do planeamento cuja concretização levante mais dúvidas)
Causas (especificar quais as causas principais das dúvidas que o técnico possui em relação à concretização atempada dos passos intermédios)
Protecção (listar as acções que vão ser tomadas para proteger a execução atempada das diferentes fases do projecto)

Secção 4 – Acompanhamento
Informação (lista de ocorrências que são significativas para a evolução do projecto)
Acção decidida (identificar as decisões tomadas pela equipa e as acções a realizar)

Não existem receitas de sucesso na gestão de projectos, mas existe uma enorme diferença entre uma gestão por impulsos e as decisões que são tomadas em função de novos elementos que surgem num caminho perfeitamente alinhado com os objectivos estratégicos da autarquia para o desporto. Na minha opinião, não existe outro caminho que não seja o da clarificação dos objectivos, coerência das acções, responsabilização e valorização dos colaboradores. Todos esses elementos estão presentes nesta metodologia de acompanhamento de projectos.

Vai fazer o trabalho todo sozinho(a)?

Tomar a seu cargo o desenvolvimento desportivo de um território (por mais pequeno que seja) é um trabalho demasiado àrduo para uma pessoa só. No entanto, por mais que esta afirmação pareça puro bom senso, nem imagina a quantidade de técnicos que (inconscientemente) a desrespeitam, «carregando» aos ombros a responsabilidade e coordenação directa ou indirecta de tudo o que é feito na autarquia.

Mais do que envolver os outros agentes de desenvolvimento desportivo no processo, como por exemplo os dirigentes desportivos do movimento associativo, é preciso criar neles um conjunto de competências que lhes permitam (de uma forma autónoma) inovar e empreender no desporto.

Por isso, se quiser libertar muitos dos fardos que «carrega» actualmente, leia com atenção as seguintes linhas (embora lhe possa parecer estranho alguém estar a propor um método para transformar os dirigentes desportivos em empreendedores!).

Pode esquecer a organização de seminários, conferências, congressos tradicionais. Não vão ser algumas acções de formação sobre patrocínio, gestão de material desportivo ou como pôr o clube a comunicar que vão dotar os dirigentes desportivos das competências necessárias para se tornarem em elementos (mais) activos no processo de desenvolvimento desportivo.

A única forma de o fazer é através de um conjunto coordenado de acções que alterem o contexto institucional em que os dirigentes desportivos se movem, direccionando-os para a interiorização de novos valores, atitudes e comportamentos de inovação e empreendedorismo no desporto. E esse é um processo longo e complexo mas que, no final, lhe vai retirar muito trabalho e proporcionar satisfação profissional.

Como o fazer? Propomos 4 etapas:

1º - Ensinar os fundamentos – fomentar a importância das qualidades pessoais, como a criatividade, o espírito de iniciativa e independência, bases de uma atitude empreendedora. Disponibilizar uma base de conhecimento sobre questões relacionadas com o empreendedorismo de base social. Desenvolver formas de aprendizagem activas e autónomas que forneçam aos dirigentes desportivos conhecimento e contacto com exemplos de empreendedores sociais que capitalizaram as suas organizações com o conhecimento gerado nas universidades ou noutras organizações. As actividades a serem efectuadas poderão ser projectos, simulações empresariais de cariz social, a apresentação de estudos de caso simples e visitas a projectos inovadores a nível nacional ou internacional. De igual forma deve-se incentivar o aumento da base de empreendedores potenciais nos clubes desportivos e procurar influenciar as actividades de investigação das universidades ou instituições de ensino superior locais de forma a nascerem projectos com maior potencial de valorização local.

2º - Pré-incubação – apoiar a transformação de propostas de valor dos dirigentes desportivos em projectos reais social e económicamente viáveis, disponibilizando ferramentas de apoio ao desenvolvimento de planos de viabilidade técnica e económica. Promover o estabelecimento directo de parcerias entre as organizações de ensino superior e os clubes desportivos, apoiando no processo de gestão e protecção da propriedade intelectual e no desenvolvimento dos planos de negócio das ideias inovadoras apresentadas.

3º - Incubação – promover a criação e acesso a infra-estruturas que, pelas suas características, possam beneficiar um conjunto alargado de projectos (ex: call-center, sistemas de gestão de associados, portal na internet, etc.). Apoiar o acesso a recursos humanos qualificados que permitam a transferência de conhecimento útil para os dirigentes desportivos e para os seus clubes. Apoiar e dinamizar a criação de redes de contactos com outros dirigentes desportivos ou empreendedores sociais.

4º - Consolidação – definir programas de apoio a clubes emergentes ou com potencial de crescimento. Apoiar o aparecimento de estruturas de cooperação entre os clubes e apoiar o desenvolvimento constante de capacidades empresariais de foro social junto dos dirigentes desportivos. Facilitar o acesso a formas complementares de financiamento, adequadas às especificidades de cada projecto.

O Desporto também necessita de empreendedores sociais nos clubes desportivos. É a única forma de criar «riqueza desportiva»: maior número de praticantes desportivos; novos e mais apelativos materiais para a prática desportiva; serviços desportivos inovadores; maior número de instalações desportivas de qualidade; mais profissionalismo na prestação de serviços desportivos; mais agressividade na promoção do desporto e das suas extensões como bens de consumo e socialmente úteis; etc.

Dirigentes desportivos criativos, com espírito de iniciativa e independência, com uma visão clara do seu «negócio social», capazes de definir objectivos concretos e de elaborar estratégias para os alcançar, com uma forte capacidade de liderança, são essenciais para o desenvolvimento das suas organizações e, consequentemente, para o desenvolvimento desportivo do país.

Faça da inovação o motor do desenvolvimento desportivo municipal! (e também do seu sucesso profissional)

A falta de uma política integrada de apoio à inovação e desenvolvimento do Desporto pode eternizar o acaso, em detrimento do planeado; o êxito momentâneo em detrimento do desenvolvimento sustentado; o favorecimento de alguns em detrimento da criação de oportunidades para muitos.

E isto é verdade para o desenvolvimento desportivo do seu município como também é verdade para o seu sucesso enquanto profissional.

Com efeito, os principais ingredientes do sucesso desportivo de um território são (1º) a criação de um ambiente estimulante onde novas ideias florescem e (2º) o desenvolvimento de interacções positivas entre diferentes agentes de desenvolvimento desportivo. Esses factores levam a uma espiral de crescimento de praticantes desportivos, novas modalidades, instalações desportivas, qualidade dos profissionais, atracção de empresas e indivíduos, etc.

Como já deverá ter adivinhado, tudo isto não acontece por acaso. O que lhe vou explicar de seguida é como você pode ter um papel determinante para que isto aconteça no seu território.

Sendo a Inovação a capacidade das organizações produzirem, assimilarem e explorarem com êxito a novidade nos domínios económico e social, é importante que o técnico superior de desporto de uma autarquia saiba como tornar a inovação uma constante do seu território.

Numa visão limitadora do que é o desenvolvimento desportivo, a legislação de base no sector considera como agentes integrantes da política de desenvolvimento desportivo, a administração pública desportiva, o movimento associativo, as autarquias locais, as escolas e as universidades.

Na minha opinião as empresas de consultoria em desporto, de comercialização de material desportivo, os ginásios e health-clubs, as empresas de construção de instalações desportivas, de gestão e organização de eventos desportivos, de desenvolvimento de software para instalações desportivas e as universidades e centros de investigação privados são também agentes importantes de desenvolvimento desportivo. Estas empresas são protagonistas de mudança, de inovação de produtos, serviços e processos. São uma força motriz do desenvolvimento desportivo e de boas práticas de inovação e desenvolvimento e muitas vezes continuam esquecidas nas políticas de desenvolvimento desportivo a nível local e nacional.

Admitindo que a inovação tem lugar dentro de um sistema, é necessário para o seu estudo determinar quais são os elementos que o compõem e quais são as relações que se estabelecem entre eles e as suas consequências favoráveis ou não para a inovação. Um Sistema de Inovação Local para o Desporto (SILD) pode ser definido como um conjunto de indivíduos e organizações desportivas interligadas que, num quadro institucional próprio, contribuem para criar, desenvolver, absorver, utilizar e partilhar conhecimentos economica e socialmente úteis para o desenvolvimento desportivo de um determinado território.

O funcionamento do SILD tem como pressuposto a existência de uma diversidade de agentes, que desempenham diferentes funções e contribuem por via das respectivas interacções para a dinâmica da inovação. Essas interacções constituem-se como canais através dos quais circulam os recursos necessários à inovação, designadamente a informação e o conhecimento que a alimentam.

Na minha opinião, o SILD deve ser dinamizado e regulado pela autarquia local. Os técnicos superiores de desporto e os eleitos locais devem ter como preocupação central incentivar as interacções entre os diferentes agentes que promovem a criação, difusão e uso do conhecimento económica e socialmente úteis para o desenvolvimento desportivo do seu território.

O sector empresarial, o movimento associativo desportivo, os organismos científicos (como Universidades, gabinetes de inovação e desenvolvimento, laboratórios associados a instituições de ensino, etc.) e as entidades de apoio (entidades que não estão directamente relacionadas com o desporto, mas que através de apoios, subsídios, etc. promovem o desporto), são agentes que, numa primeira fase, deve ser estimulada a sua criação e, numa segunda fase, se devem criar as condições para que as interacções entre eles sejam produtivas do ponto de vista económico e social.

A autarquia, através dos seus técnicos superiores de desporto e eleitos locais, pode intervir neste processo através de uma dinamização das condições nos mercados de produtos (fomentando o “consumo” de novos serviços desportivos), no sistema educativo (promovendo a interacção com outros sub-sistemas), nas condições das infra-estruturas de suporte e nas infra-estruturas de comunicação e informação (promovendo a criação de redes de partilha de conhecimento) e condicionando o ambiente de criação, difusão e uso do conhecimento (mobilizando especialistas, indivíduos de referência em diversas áreas, investigadores, para a criação de um ambiente rico em conhecimento para os diversos agentes desportivos locais).

Se pretende que o desenvolvimento desportivo do seu território seja sustentado, comece hoje mesmo a fazer o diagnóstico do seu Sistema de Inovação Local para o Desporto e a planear as acções para que ele seja uma realidade a curto prazo, beneficiando todos os agentes de desenvolvimento desportivo.

Como desenvolver o desporto através da gestão do conhecimento

Sabe como a sua autarquia pode cometer menos erros nos serviços de desporto? Aprendendo a gerir o conhecimento e utilizando técnicas que permitam melhorar a difusão do conhecimento útil ao desenvolvimento desportivo do território.

Neste artigo apresentamos duas estratégias que lhe vão permitir mudar rapidamente a forma como a sua autarquia utiliza o conhecimento que ela própria (os seus técnicos, funcionários, utentes, etc.) cria, aumentando a sua qualidade de serviços e diminuindo os erros cometidos.

Os municípios, tal como as pessoas, acumulam ao longo do tempo um conjunto de experiências que transformam em conhecimento útil para situações futuras.

Os técnicos de desporto elaboram planos de fomento desportivo, organizam eventos, criam regras para o apoio ao associativismo desportivo; os professores nas escolas criam grupos de desporto escolar, dinamizam actividades, lançam novas modalidades desportivas; os dirigentes desportivos desenvolvem novas formas de angariar financiamento para as actividades dos clubes, fazem melhorias na gestão do material desportivo e, nos ginásios e academias, os gestores realizam um conjunto de actividades de animação do espaço e dos sócios de uma forma contínua e sistemática, desenvolvendo, assim, a sua experiência profissional.

No entanto, nem sempre esta experiência acumulada, este conhecimento que passa pelos serviços de desporto de uma autarquia é recolhido, organizado e reutilizado da melhor forma. A incapacidade de manter actualizada uma Carta Desportiva do Município, de possuir todos os dados do associativismo, das instalações desportivas, dos recursos humanos facilmente acessíveis e utilizáveis, a dificuldade de elaborar atempadamente elementos de suporte à decisão política e a insuficiente partilha de experiências na organização de eventos que, repetidamente, têm um retorno medíocre para a autarquia, são casos infelizmente comuns nos municípios portugueses.

A repetição dos mesmos erros não pode ser apenas atribuída à mudança dos responsáveis políticos autárquicos ou à precariedade do trabalho dos técnicos de desporto. A transmissão de conhecimentos adquiridos não é nada de novo nas organizações desportivas e todas elas procuram, intrinsecamente, melhorar o seu desempenho, por isso nos interrogamos sobre as razões que levam a esta falta de «aprendizagem organizacional»?

O grande desafio das autarquias que desejam evoluir na qualidade dos serviços desportivos que prestam às populações, é encontrar a melhor forma de gerir o conhecimento que vai sendo produzido e acumulado pelos responsáveis políticos, técnicos e funcionários. O planeamento e a definição de um conjunto de estratégias que, de uma forma intencional, promovam a selecção, disponibilização e difusão de boas práticas e a melhoria dos processos de trabalho e de desempenho poderá alterar decisivamente a curva de evolução dos serviços de desporto municipal.

Mais do que o acesso à informação e ao conhecimento, é a forma como gerimos esse conhecimento que diferencia as pessoas e as organizações.

Podem ser consideradas duas estratégias de base para a gestão do conhecimento: a primeira denominada estratégia de codificação em que o conhecimento é cuidadosamente codificado, são definidas regras para o transformar em algo palpável, passível de ser catalogado e armazenado em bases de dados ou «dossiers» de acesso fácil para as pessoas na organização (o desenvolvimento e manutenção de uma Carta Desportiva Integrada (entendemos por “Carta Desportiva Integrada” o documento que permita a integração dos vários elementos necessários ao conhecimento exaustivo da realidade desportiva de uma região, nomeadamente a Carta das Instalações Desportivas Artificiais, a Carta dos Espaços Desportivos Naturais, a Carta da Oferta e Procura Desportiva, a Carta do Associativismo Desportivo, a Carta dos Recursos Humanos e a Carta das Empresas de Desporto) é um exemplo da utilização desta estratégia); e uma segunda, denominada estratégia de personalização em que o conhecimento está intimamente ligado à pessoa que o desenvolveu e são estimuladas formas de o distribuir rapidamente através de contactos pessoais (a organização de sessões de debate, reuniões, equipas de trabalho sobre temas específicos do desporto no município são estratégias com alto impacto na difusão do conhecimento).

Enquanto no primeiro caso a autarquia depois de um investimento inicial num sistema de armazenamento e codificação de conhecimento pode reutilizar vezes sem conta esse mesmo conhecimento recompensando as pessoas que continuam a contribuir para a melhoria e desenvolvimento do sistema, providenciando um conjunto de serviços rápidos, fiáveis e de elevada qualidade, no segundo caso a autarquia evidencia uma capacidade de analisar de uma forma criativa e única os problemas que surgem, desenvolvendo redes de contacto entre pessoas para que o conhecimento tácito seja partilhado e as soluções encontradas por todos os agentes desportivos relevantes.

Gerir o conhecimento numa autarquia implica, portanto, o aceitar implícito da mudança; implica estar atento à realidade local, nacional e internacional; implica a capacidade de mudar de paradigma. Um paradigma é um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Ele funciona como um padrão que define o comportamento das pessoas. Sem a capacidade de mudar de paradigma, os serviços de desporto de uma autarquia limitam-se a repetir comportamentos estanques, muitas vezes desajustados das novas realidades desportivas e sociais do seu envolvimento.