Este artigo pode significar o início do fim das “cunhas” e compadrios na contratação de pessoal para as autarquias. Para que isso aconteça, basta seguir os 5 segredos de uma contratação eficaz que aqui apresento. Que juntar-se a mim neste desafio?
Nas linhas que se seguem apresentamos as ferramentas que ajudam o técnico superior de desporto que, num determinado momento da sua actividade, se vê confrontado com a necessidade de seleccionar e recrutar novos elementos para a sua equipa.
Esses novos elementos podem ser necessários apenas para um determinado evento desportivo ou, em alguns casos, para integrarem os quadros da empresa ou câmara municipal.
Afirmar que as pessoas são o activo mais importante de um pelouro, serviço de desporto ou empresa desportiva municipal, é um lugar-comum que tem pouco valor quando não existe coerência em todos os processos internos com impacto nos recursos humanos. Alinhar o processo de recrutamento e selecção dos recursos humanos com a estratégia do pelouro de desporto, desenvolver os processos de liderança, motivação, remuneração, incentivos e formação é algo muito complexo e que obriga a acções direccionadas, organizadas e bem planeadas.
Para que isso aconteça é necessária uma metodologia que permita alcançar a coerência entre aquilo que a empresa ou câmara municipal pretende ser e os Recursos Humanos que contrata e procura manter. Vamos procurar explicar os conceitos em que se baseia essa metodologia a que chamamos RH Activo:
1º PASSO - Definir a estratégia da empresa/pelouro de desporto e o seu impacto nos recursos humanos
Em primeiro lugar, sem uma estratégia claramente definida e conhecida por todos os recursos humanos, o mais natural é que cada colaborador tente interpretar as suas funções e responsabilidades da melhor forma possível, assistindo-se a um fenómeno de geração espontânea de uma estratégia que, em muitos casos, não é aquela que o vereador do pelouro do desporto ou técnico superior pretendem para a organização ou para aquele evento especificamente.
Em segundo lugar, não existindo um “desdobramento” da estratégia ao nível dos recursos humanos, ficamos sem um guia de acção que nos permita atingir a coerência em todo o processo de selecção, recrutamento ou formação dos colaboradores. Estratégias diferentes implicam, decerto, opções diferentes ao nível dos recursos humanos. As competências requeridas, os valores que se pretende ver reflectidos nos colaboradores serão específicos da estratégia escolhida pela empresa. Num ambiente em que os recursos são limitados, as escolhas de investimento na contratação e/ou formação de colaboradores terão mais possibilidades de êxito se forem coerentes com o caminho que a empresa ou câmara municipal escolheu seguir.
Para definir a sua estratégia, a organização deverá seguir um processo de raciocínio estratégico próprio, materializando-se na construção de um Mapa Estratégico que torne visível e compreensível para todos a estratégia escolhida. Esse processo de raciocínio não é o objecto deste artigo, pelo que apenas reafirmamos a sua necessidade.
2º PASSO – Identificar as funções estratégicas dentro da empresa/pelouro do desporto
Partindo do princípio que a estratégia está claramente definida e conhecida de todos os colaboradores, é possível identificar um conjunto de áreas/funções críticas dentro da organização para alcançar essa estratégia. Embora se reconheça a importância de desenvolver o potencial de todos os colaboradores – e se saiba que a contribuição de cada um pode realmente melhorar os resultados – existem funções que exercem um impacto muito mais intenso do que outras sobre a estratégia. Muitas vezes, o sucesso da estratégia da organização é determinado pela eficácia com que a empresa desenvolve competências em menos de 10% do seu efectivo de pessoal!
As funções estratégicas são, portanto, as posições em que os colaboradores dotados dessas competências são capazes de exercer o maior impacto sobre a melhoria dos processos internos críticos para o negócio.
Este processo de identificação das funções estratégicas irá permitir uma base sólida no processo de tomada de decisão ao nível dos recursos humanos. Considerando que os recursos financeiros são escassos e que o peso da remuneração e formação de recursos humanos significa uma “fatia” grande dos custos fixos dauma câmara municipal ou de um projecto específico, serão criadas as referências que permitem a tomada de decisão na contratação de novos recursos humanos, tabelas salariais, prémios de desempenho, etc..
3º PASSO - Elaborar o diagnóstico interno de RH
A criação de um Indicador da Prontidão do Capital Humano é uma boa opção para dar visibilidade ao alinhamento entre a estratégia e as competências dos seus colaboradores e uma ferramenta de gestão imprescindível num sector de actividade intensivo em serviços pessoais. O Indicador de Prontidão do Capital Humano – representa a disponibilidade de habilidades, talento e know-how entre os colaboradores, que os capacita para executar os processos internos críticos para o sucesso da estratégia.
As organizações devem avaliar regularmente as capacidades e competências dos colaboradores em funções estratégicas. Podem ser utilizadas várias abordagens, desde a auto-avaliação, com base nas especificações do cargo, para posterior discussão com o líder ou director de departamento, até à avaliação 360º com outros colaboradores, abrangendo vários aspectos relacionados com o desempenho profissional.
Estas avaliações devem ser preparadas de forma a proporcionar aos indivíduos uma compreensão mais nítida dos seus objectivos e um feedback amplo sobre as suas actuais competências e desempenho. Da sua realização devem resultar planos de acção para o futuro desenvolvimento pessoal, identificando métricas que permitam o acompanhamento noutros momentos do processo.
Para cada função estratégica devem ser desenvolvidos perfis de competência que descrevem essas especificações de cargos com um nível de detalhe considerável.
O processo de avaliação/diagnóstico define as actuais capacidades da organização em cada uma das funções estratégicas ao longo das dimensões definidas no perfil de competências.
É normal encontrar “lacunas de competência”, que são a representação da diferença entre as especificações e as capacidades disponíveis. Isso dá o valor do estado de prontidão do capital humano da organização.
Os programas de desenvolvimento do capital humano, que vamos referir no ponto seguinte, são desenvolvidos para eliminar ou diminuir essa lacuna.
4º PASSO – Elaborar e implementar o Plano de Seleccção e Recrutamento de RH
Ao procurar diminuir ou eliminar a lacuna entre as especificações do perfil de competências em funções estratégicas e as capacidades disponíveis na empresa, o técnico superior de desporto deve conhecer e utilizar um conjunto de ferramentas que lhe permitam simplificar e racionalizar um processo complexo como é a elaboração de um Plano de Selecção e Recrutamento de Pessoal, mesmo no âmbito de um determinado projecto desportivo para o qual necessita criar uma equipa de 10-15 pessoas.
O perfil de competências descreve o conhecimento, as habilidades e os valores de que o colaborador necessita para ser bem sucedido em determinada posição. O perfil de competências fornece o ponto de referência a ser utilizado pelo técnico superior de desporto ao recrutar, contratar, treinar e desenvolver pessoas para deterrminada posição. Quando estamos a falar de funções estratégicas dentro da organização, todo o processo de selecção e recrutamento de colaboradores deve emanar desse perfil de competências que, por sua vez, contribui para a estratégia da organização.
Para a definição do perfil de competências poderemos utilizar a seguinte estrutura:
Conhecimentos: a base de conhecimentos necessária para o exercício do cargo. Incluem-se conhecimentos específicos (p. ex. especialização em determinado assunto), assim como conhecimentos circunstanciais (p. ex. conhecer o segmento de clientes) que permitem ao colaborador adaptar os seus conhecimentos gerais ao contexto do cargo e ao ambiente de trabalho.
Habilidades: aquelas necessárias para suplementar a base de conhecimentos gerais, como a habilidade em negociação, habilidade em consultoria ou habilidade em gestão de projectos;
Valores: o conjunto de características ou comportamentos que possibilitam o alcance do desempenho requerido em cada função. Algumas funções, por exemplo, exigem trabalho em equipa, enquanto outras se desenvolvem em torno do foco nos utentes. A compatibilização entre valores e função é essencial.
Será com base numa estrutura deste tipo que o técnico superior de desporto poderá desenvolver os esforços necessários à identificação dos profissionais mais adequados às funções que a organização tem necessidade. As tabelas que apresentamos descrevem uma estrutura possível para auxiliar esta fase do processo RH Activo.
5º PASSO - Elaborar o Plano de Formação Contínua de Recursos Humanos
Ao concentrar os investimentos em capital humano e desenvolver programas para uma quantidade relativamente pequena de colaboradores (geralmente menos de 10%) que exercem funções “estratégicas”, é possível as organizações atingirem um desempenho superior com mais rapidez e maior retorno sobre o investimento.
O capital humano deve estar alinhado com a estratégia, para que a organização extraia valor das competências dos seus colaboradores. Os poucos processos internos críticos que imprimem diferenciação na estratégia devem estar claramente identificados e são esses processos que determinam o conjunto de funções estratégicas potenciadoras de desempenho excepcional dos processos internos críticos. Os responsáveis pelos RH da autarquia, ou os técnicos superiores quando chamados a intervir no processo de selecção e recrutamento podem desenvolver perfis de competência para as funções estratégicas e aplicar métodos de avaliação padronizados para medir a prontidão do capital humano, as lacunas de competências estratégicas e as necessidades de formação dos colaboradores da empresa.
Seguindo estes passos, o espaço para a “cunha” e para o compadrio fica completamente erradicado das autarquias portuguesas!
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