Como contratar os melhores

Este artigo pode significar o início do fim das “cunhas” e compadrios na contratação de pessoal para as autarquias. Para que isso aconteça, basta seguir os 5 segredos de uma contratação eficaz que aqui apresento. Que juntar-se a mim neste desafio?

Nas linhas que se seguem apresentamos as ferramentas que ajudam o técnico superior de desporto que, num determinado momento da sua actividade, se vê confrontado com a necessidade de seleccionar e recrutar novos elementos para a sua equipa.

Esses novos elementos podem ser necessários apenas para um determinado evento desportivo ou, em alguns casos, para integrarem os quadros da empresa ou câmara municipal.

Afirmar que as pessoas são o activo mais importante de um pelouro, serviço de desporto ou empresa desportiva municipal, é um lugar-comum que tem pouco valor quando não existe coerência em todos os processos internos com impacto nos recursos humanos. Alinhar o processo de recrutamento e selecção dos recursos humanos com a estratégia do pelouro de desporto, desenvolver os processos de liderança, motivação, remuneração, incentivos e formação é algo muito complexo e que obriga a acções direccionadas, organizadas e bem planeadas.

Para que isso aconteça é necessária uma metodologia que permita alcançar a coerência entre aquilo que a empresa ou câmara municipal pretende ser e os Recursos Humanos que contrata e procura manter. Vamos procurar explicar os conceitos em que se baseia essa metodologia a que chamamos RH Activo:

1º PASSO - Definir a estratégia da empresa/pelouro de desporto e o seu impacto nos recursos humanos

Em primeiro lugar, sem uma estratégia claramente definida e conhecida por todos os recursos humanos, o mais natural é que cada colaborador tente interpretar as suas funções e responsabilidades da melhor forma possível, assistindo-se a um fenómeno de geração espontânea de uma estratégia que, em muitos casos, não é aquela que o vereador do pelouro do desporto ou técnico superior pretendem para a organização ou para aquele evento especificamente.

Em segundo lugar, não existindo um “desdobramento” da estratégia ao nível dos recursos humanos, ficamos sem um guia de acção que nos permita atingir a coerência em todo o processo de selecção, recrutamento ou formação dos colaboradores. Estratégias diferentes implicam, decerto, opções diferentes ao nível dos recursos humanos. As competências requeridas, os valores que se pretende ver reflectidos nos colaboradores serão específicos da estratégia escolhida pela empresa. Num ambiente em que os recursos são limitados, as escolhas de investimento na contratação e/ou formação de colaboradores terão mais possibilidades de êxito se forem coerentes com o caminho que a empresa ou câmara municipal escolheu seguir.

Para definir a sua estratégia, a organização deverá seguir um processo de raciocínio estratégico próprio, materializando-se na construção de um Mapa Estratégico que torne visível e compreensível para todos a estratégia escolhida. Esse processo de raciocínio não é o objecto deste artigo, pelo que apenas reafirmamos a sua necessidade.

2º PASSO – Identificar as funções estratégicas dentro da empresa/pelouro do desporto

Partindo do princípio que a estratégia está claramente definida e conhecida de todos os colaboradores, é possível identificar um conjunto de áreas/funções críticas dentro da organização para alcançar essa estratégia. Embora se reconheça a importância de desenvolver o potencial de todos os colaboradores – e se saiba que a contribuição de cada um pode realmente melhorar os resultados – existem funções que exercem um impacto muito mais intenso do que outras sobre a estratégia. Muitas vezes, o sucesso da estratégia da organização é determinado pela eficácia com que a empresa desenvolve competências em menos de 10% do seu efectivo de pessoal!

As funções estratégicas são, portanto, as posições em que os colaboradores dotados dessas competências são capazes de exercer o maior impacto sobre a melhoria dos processos internos críticos para o negócio.

Este processo de identificação das funções estratégicas irá permitir uma base sólida no processo de tomada de decisão ao nível dos recursos humanos. Considerando que os recursos financeiros são escassos e que o peso da remuneração e formação de recursos humanos significa uma “fatia” grande dos custos fixos dauma câmara municipal ou de um projecto específico, serão criadas as referências que permitem a tomada de decisão na contratação de novos recursos humanos, tabelas salariais, prémios de desempenho, etc..

3º PASSO - Elaborar o diagnóstico interno de RH

A criação de um Indicador da Prontidão do Capital Humano é uma boa opção para dar visibilidade ao alinhamento entre a estratégia e as competências dos seus colaboradores e uma ferramenta de gestão imprescindível num sector de actividade intensivo em serviços pessoais. O Indicador de Prontidão do Capital Humano – representa a disponibilidade de habilidades, talento e know-how entre os colaboradores, que os capacita para executar os processos internos críticos para o sucesso da estratégia.

As organizações devem avaliar regularmente as capacidades e competências dos colaboradores em funções estratégicas. Podem ser utilizadas várias abordagens, desde a auto-avaliação, com base nas especificações do cargo, para posterior discussão com o líder ou director de departamento, até à avaliação 360º com outros colaboradores, abrangendo vários aspectos relacionados com o desempenho profissional.

Estas avaliações devem ser preparadas de forma a proporcionar aos indivíduos uma compreensão mais nítida dos seus objectivos e um feedback amplo sobre as suas actuais competências e desempenho. Da sua realização devem resultar planos de acção para o futuro desenvolvimento pessoal, identificando métricas que permitam o acompanhamento noutros momentos do processo.

Para cada função estratégica devem ser desenvolvidos perfis de competência que descrevem essas especificações de cargos com um nível de detalhe considerável.

O processo de avaliação/diagnóstico define as actuais capacidades da organização em cada uma das funções estratégicas ao longo das dimensões definidas no perfil de competências.

É normal encontrar “lacunas de competência”, que são a representação da diferença entre as especificações e as capacidades disponíveis. Isso dá o valor do estado de prontidão do capital humano da organização.

Os programas de desenvolvimento do capital humano, que vamos referir no ponto seguinte, são desenvolvidos para eliminar ou diminuir essa lacuna.

4º PASSO – Elaborar e implementar o Plano de Seleccção e Recrutamento de RH

Ao procurar diminuir ou eliminar a lacuna entre as especificações do perfil de competências em funções estratégicas e as capacidades disponíveis na empresa, o técnico superior de desporto deve conhecer e utilizar um conjunto de ferramentas que lhe permitam simplificar e racionalizar um processo complexo como é a elaboração de um Plano de Selecção e Recrutamento de Pessoal, mesmo no âmbito de um determinado projecto desportivo para o qual necessita criar uma equipa de 10-15 pessoas.

O perfil de competências descreve o conhecimento, as habilidades e os valores de que o colaborador necessita para ser bem sucedido em determinada posição. O perfil de competências fornece o ponto de referência a ser utilizado pelo técnico superior de desporto ao recrutar, contratar, treinar e desenvolver pessoas para deterrminada posição. Quando estamos a falar de funções estratégicas dentro da organização, todo o processo de selecção e recrutamento de colaboradores deve emanar desse perfil de competências que, por sua vez, contribui para a estratégia da organização.

Para a definição do perfil de competências poderemos utilizar a seguinte estrutura:

Conhecimentos: a base de conhecimentos necessária para o exercício do cargo. Incluem-se conhecimentos específicos (p. ex. especialização em determinado assunto), assim como conhecimentos circunstanciais (p. ex. conhecer o segmento de clientes) que permitem ao colaborador adaptar os seus conhecimentos gerais ao contexto do cargo e ao ambiente de trabalho.

Habilidades: aquelas necessárias para suplementar a base de conhecimentos gerais, como a habilidade em negociação, habilidade em consultoria ou habilidade em gestão de projectos;

Valores: o conjunto de características ou comportamentos que possibilitam o alcance do desempenho requerido em cada função. Algumas funções, por exemplo, exigem trabalho em equipa, enquanto outras se desenvolvem em torno do foco nos utentes. A compatibilização entre valores e função é essencial.

Será com base numa estrutura deste tipo que o técnico superior de desporto poderá desenvolver os esforços necessários à identificação dos profissionais mais adequados às funções que a organização tem necessidade. As tabelas que apresentamos descrevem uma estrutura possível para auxiliar esta fase do processo RH Activo.

5º PASSO - Elaborar o Plano de Formação Contínua de Recursos Humanos

Ao concentrar os investimentos em capital humano e desenvolver programas para uma quantidade relativamente pequena de colaboradores (geralmente menos de 10%) que exercem funções “estratégicas”, é possível as organizações atingirem um desempenho superior com mais rapidez e maior retorno sobre o investimento.

O capital humano deve estar alinhado com a estratégia, para que a organização extraia valor das competências dos seus colaboradores. Os poucos processos internos críticos que imprimem diferenciação na estratégia devem estar claramente identificados e são esses processos que determinam o conjunto de funções estratégicas potenciadoras de desempenho excepcional dos processos internos críticos. Os responsáveis pelos RH da autarquia, ou os técnicos superiores quando chamados a intervir no processo de selecção e recrutamento podem desenvolver perfis de competência para as funções estratégicas e aplicar métodos de avaliação padronizados para medir a prontidão do capital humano, as lacunas de competências estratégicas e as necessidades de formação dos colaboradores da empresa.

Seguindo estes passos, o espaço para a “cunha” e para o compadrio fica completamente erradicado das autarquias portuguesas!

5 Etapas para elaborar o PEDD

Você tem as ferramentas e o conhecimento necessário para elaborar o Plano Estratégico de Desenvolvimento Desportivo do seu município?

Muitos dos técnicos superiores de desporto que trabalham nas câmaras municipais portuguesas são confrontados com a necessidade de desenvolver um documento para o qual não possuem o conhecimento, ferramentas e informação suficiente. E no entanto têm de o fazer, muitas vezes, por conjunturas políticas de circunstância.

O resultado muitas vezes é um documento feito à pressa, pouco coerente, nada fundamentado e com pouca utilidade para além do breve período de vida na exposição pública que se segue à sua elaboração.

Num dos diversos encontros de formação em que tive a oportunidade de participar, conheci o “José Silva” (nome fictício). José é um técnico superior de desporto com formação de base em Ciências do Desporto que, depois de alguns anos de trabalho no sector do ensino, com contratos a prazo e alguma experiência de colaboração na organização de eventos desportivos, tem dois anos de experiência numa autarquia da região centro de Portugal continental.

José teve a oportunidade de, nesses dois anos, participar activamente no desenvolvimento de projectos de construção de instalações desportivas, organização de serviços desportivos à população, dinamização e apoio ao movimento assocativo desportivo e na definição de dois planos de actividades anuais. Com o aproximar das eleições, foi-lhe solicitado a elaboração de um Plano Estratégico de Desenvolvimento Desportivo para os próximos quatro anos. O prazo que lhe foi concedido para elaborar esse documento foi de dois meses.

O planeamento operacional a que José Silva estava habituado é muito diferente do planeamento estratégico necessário à elaboração de um documento desta natureza e as questões que me colocou centravam-se essencialmente em dois problemas: 1º Por onde começo? 2º O que posso fazer para que o resultado do meu trabalho seja efectivamente utilizado na actividade do pelouro de desporto?

Existem princípios e metodologias na elaboração do PEDD. Na minha opinião os princípios são os seguintes:

1º - O PEDD deve permitir que os técnicos e eleitos políticos tenham, ao seu alcance, conhecimento sobre a evolução futura dos grupos de interessados (ex: clubes desportivos, escolas, empresas, associações cidadãos, etc.) e sobre o sector do desporto (não se reduzindo ao nível macro político, económico, social, tecnológico e económico), utilizando uma abordagem que procure compreender os segmentos de clientes, as arquitecturas tecnológicas e as cadeias de valor neste sector;

2º - O PEDD deve permitir que o decisor (político, técnico, interessado) compreenda quais as implicações das suas decisões para o desenvolvimento do desporto no território;

3º - É fundamental que, no processo de elaboração do PEDD, todos os grupos de interessados (indivíduos ou organizações) sejam envolvidos e tenham a oportunidade de participar activamente;

4º - O PEDD deve ser o principal instrumento de inovação para o desporto no território, materializando am linhas de acção claras, as principais opções políticas e de gestão que criam um espaço desportivo inovador.

Para além destes princípios existe a necessidade de uma metodologia que ajude o José e centenas de outros técnicos superiores a estruturarem a elaboração de um PEDD.

Sugerimos as seguintes etapas:

Etapa nº 1 – Traçar o percurso

Deverão ser tomadas decisões iniciais em relação aos seguintes aspectos:

1º - Quem elabora o PEDD? Elaboração interna (com os recursos de que dispõe o pelouro do desporto), elaboração externa (com recurso a uma empresa, especialista ou organização) ou elaboração mista (em que existe uma partilha de responsabilidades na elaboração do PEDD)?

2º - Qual o orçamento/dedicação necessário? É fundamental negociar com a estrutura hierárquica o orçamento ou ocupação de tempo dedicado à elaboração do PEDD e os momentos de apresentação dos principais resultados desse trabalho recorrendo à elaboração de um planeamento prévio das actividades a desenvolver.

3º - Qual é o resultado esperado? Deve ser clarificado o mais detalhadamente possível que tipo de documento é que se pretende, qual o seu formato, como e quando poderá ser modificado e de que forma é distribuído e se torna um instrumento de trabalho “vivo” nas mãos dos principais agentes desportivos do território.

Etapa nº 2 – Realizar o diagnóstico

Nesta etapa procede-se a uma caracterização detalhada dos principais agentes humanos e não humanos com influência no processo de desenvolvimento desportivo, bem como o enquadramento institucional que envolve o território.

A caracterização da realidade desportiva do concelho, elaborando ou actualizando a carta das instalações desportivas artificiais e naturais, a análise do associativismo desportivo, a identificação e realização de um conjunto de entrevistas semi-dirigidas a diversos agentes com influência no processo de desenvolvimento desportivo (responsáveis políticos e técnicos, docentes de escolas do ensino básico e secundário, dirigentes e técnicos desportivos, empresários, etc.), é fundamental para fundamentar as opções da etapa seguinte.

Etapa nº 3 – Escolher a força condutora

Escolher a força condutora de uma autarquia nos seus serviços de desporto, significa identificar o aspecto onde ela terá de ser excelente no fornecimento desses serviços; poderá escolher uma classe de utentes, uma tipologia de instalações desportivas, os procedimentos de acesso à prática, a dinamização dos agentes desportivos, etc. Como não é possível ser excelente em tudo, é fundamental a autarquia ser clara na identificação de apenas uma força condutora.

A força condutora deve estar reflectiva da missão da organização. Partindo de uma análise e diagnóstico do contexto onde se insere, deverá reflectir o papel que deseja desempenhar nesse contexto específico, papel este que poderá estar pré-determinado pela sua especificidade constitutiva, mas que deverá sempre reflectir o posicionamento que deseja adoptar. Esse posicionamento que é o “propulsor” da força condutora da autarquia.

Etapa nº 4 – Visualisar a estratégia

Escolhida a força condutora, é necessário definir as estratégias adequadas e coerentes à concretização da missão da autarquia. Ao mesmo tempo deve ser trabalhada a forma como os principais agentes de desenvolvimento desportivo vão visualizar a estratégia e mantê-la sempre perto de si, garantindo que, no momento de decisão, as escolhas contribuem e estão alinhadas com a estratégia definida. A criação de um Mapa Estratégico em que se apresentam os principais objectivos e os programas e projectos que contribuem para alcançar os resultados esperados é uma boa solução que poderá ser utilizada (sob diferentes meios) para facilitar a visualização da estratégia.

Etapa nº 5 – Alinhar recursos e actividades

A definição de um Plano Operacional Anual permite identificar a coerência entre os objectivos estratégicos e as acções do Pelouro do Desporto da Câmara Municipal. A definição dos programas de actividade e os projectos propostos, devem ser coerentes e contribuir para o alcançar dos objectivos estratégicos. É necessário definir a ponderação com que os programas e projectos contribuem para cada objectivo estratégico.

Cada projecto deve ter um (e apenas um) responsável que, dessa forma, tem uma visão clara do seu contributo e da sua equipa para o sucesso na implementação da estratégia da autarquia, podendo ser proposta a ligação do resultado do projecto à avaliação profissional do técnico.

Não existe uma forma única e óptima de criar o PEDD. Utilizando os princípios e metodologia que aqui propomos, os técnicos de desporto que, tal como o José Silva, se vêm confrontados com a realização de uma tarefa complexa e trabalhosa poderão saber por onde começar e criar um documento vivo e sobre o qual se debruçam nas suas reuniões semanais e no trabalho do dia-a-dia.

Com um documento elaborado mediante estes princípios e metodologia, os serviços de desporto podem fugir à tendência natural de “apagar fogos” no desporto local e construir as bases para um desenvolvimento desportivo assente na inovação dos diversos agentes locais.